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陳春花 :長期主義與價值共生

發布時間: 2019-11-25 10:46:27   作者:本站編輯

  

 前不久,第12屆中國管理模式杰出獎頒獎典禮在杭州舉行。12年來,我們讓中國管理模式在全球崛起的初心不變,也贏得了越來越多的各界認同,在此。我特別向中國管理模式事業的參與者、見證者和傳播者致敬!致謝!為了更好地推動這一事業的發展,更多地分享中國管理智慧,助力中國企業成長,我將在個人號設立“中國管理模式”專欄。

 
本期要分享的,也是我要特別致敬、致謝的陳春花教授,她為推動中國管理模式的進步做出了重要的貢獻。她在這次論壇上發表了主旨演講——《長期主義與價值共生》,推薦給您。
2019年,我們將中國模式杰出獎年度主題確定為“長期主義 價值共生”。我個人的研究也是以這個主題作為持續研究的基本基礎。
今年,美國181個頂級公司的CEO簽署了“公司的目的”宣言。其中提到,股東利益不再是公司最重要的目標,而是創造更美好的社會。這種改變,最主要體現在我們看到的這幾個核心的調整。在今天,如果要把企業做好,我們遭遇的挑戰不僅僅是企業內部能不能做好,而是影響企業和社會之間的關系。涉及到跟客戶的關系、員工的關系、供應伙伴的關系、社區的關系、以及涉及到跟股東、價值、發展的關系。這是我們對今天企業整體成長認識的徹底調整,按照這樣的發展概念去看,對于一家企業更重要的是基本假設和影響力。
 
 
最早我研究企業文化,我在研究中發現,文化是非常有意思的東西。我選用沙因定理進行解釋:文化有三個層次,首先是我們看得到的東西,比如,我們摸得到康恩貝的產品,金蝶的服務,也包括你的員工,這是文化表象的部分,稱人為飾物。針對這個表象,做出怎樣的奶粉、軟件產品,這里面很重要的是價值觀,價值觀決定了整個企業的戰略,經營目標以及哲學觀,另外是平時會忽略,但是遇到沖突的時候起到支撐作用的就是基本假設。這個假設會讓你確定對什么事情關注,怎么做反應,在不同的情境中采取什么樣的行動。我花7年時間研究數字技術對企業的影響,如果有一個基本假設:企業無法脫離環境的變化而發展。那么,企業就不得不關心技術。從這個意義上講,自己的基本假設決定你將如何作出選擇。它的好處,就是換過來產生影響的一方,在于人的心靈有認知穩定性的需求。
 
在我們做中國管理模式杰出獎遴選的過程中,12年來,之所以這么多企業家參與,是因為我們是有相同的假設:中國的管理模式一定能為世界貢獻中國的方案。所以我們能一直堅持做下去。我們在社會中愿意跟一些人在一起的原因也是同樣,比如見到老鄉,聽到鄉音會流淚,這也是我們認為兩者之間會有基本的假設,這是人類認知的穩定性要求。所以,今天很多的波動、動蕩,出現的原因也是因為基本假設,會組合在一起。
為什么討論長期主義?在我的整個研究中,2019年度的關鍵詞也是“長期主義”,因為這個經營假設在今天凸顯出了更重要的作用。德魯克很早就告訴大家,任何一個企業想把自己做得很好,必須要有一些經營理論,而經營理論的基礎構成就是三個最重要的假設:
第一,怎么看待這個環境。就如同今天怎么看待全球化,中美關系,數字技術;怎么看待產業的顛覆、迭代和更新;怎么看待消費人群的改變以及90后、00后陸續成為世界的主流。要了解你和環境之間的關系,就要有一個基本假設。
第二,明確組織自己的特殊使命,否則就沒有辦法做經營。
第三,完成組織使命所需核心能力的假設。
這是很早之前,德魯克在迎接知識革命到來的時候,對所有企業的建議,就是要有經營理論的基礎。
以這個角度看,會發現很多的優秀企業都基本解決了這個問題。哈佛的兩個教授在研究中發現,文化和長期業績之間有非常明顯的關系。以這套邏輯,研究過去30年中國領先企業的時候,我的結論是一樣的:一定有非常明確的關系。按照這個概念,可以發現這些領先的企業的假設都非常清楚。
蘋果的產品為什么一直能打動我?原因是在他自己的假設中認為:設計是人類創造物的根本靈魂,通過產品服務和外在的連續表現去體現出來。這是它的基本假設,所以它是以設計切入。
 
微軟不僅僅恢復了經營增長,而且成為世界過萬億美元市值的三家公司之一,很重要的原因是在他的假設里明確指出:技術是全民化、個性化、同理心的,它就可以給全球每一個人、每一個組織成就不凡。
 
豐田,亞洲的汽車公司,能夠在歐美汽車行業在具有強大力量,成為世界第一的原因也是因為他很明確他的假設是:好產品,好主意,徹底節儉。
 
三星,當整個移動技術都在諾基亞或者摩托羅拉推動的前提市場中時,依然能夠超過他們成為第一,也源于他們清晰地確立這個概念:質量第一,技術第一和理念第一。
 
我們再看中國的公司。華為:以客戶為中心,以奮斗者為本;把數字世界帶入每個人,每個家庭,每個組織,構建萬物互聯的智能世界。這是他的基本假設。我去年陪同騰訊更新企業使命,雙11騰訊發布的企業文化3.0版本加了一句:科技向善,所以新的使命叫“用戶為本,科技向善”。新希望六和我也陪同非常久,他的理念是“為耕者謀利,為食者造福”。
 
中國的企業能走向世界領先位置,他們共同的特征就是在底層假設上具有很強的支撐能力,不僅僅是價值觀,或是產品服務,它一定是有底層的落地埋在底下的,當它具有這個邏輯的時候,便可以支撐它走向世界。所以,這是我們在經營上定義長期主義作為基本假設的根本原因。
所以當確定長期主義的時候,要回答三個根本性的問題:第一,你跟環境一定是共生關系;第二,你一定要有能力去認知世界;第三,你的使命必須是向善的,而且向善的力量能讓你獲得真正能量的來源。這是我們在確定年度主題的時候給大家這樣的方向要求和建議的原因。長期主義的基本假設讓我們能回答這三個問題,只要理解我們跟環境,跟世界,理解我們自己內在的驅動力量,我相信是可以做長期發展的。
怎樣成為長期主義者?就是要做到價值共生。我們發現這些企業在很努力地踐行,比如華為的數字行動計劃,花10年時間幫108個國家的30000名學生提升數字技能。作為年輕人,想要進入世界的領域要有一個能力,就是數字技能,這是連接應用和技能本身要做的事情。數字行動計劃促使華為即便受到整個強大國家對它發起挑戰的時候,仍然保持增長,這跟它自己的努力有很大關系。
 
虛體經濟對實體經濟沖擊非常大,7-Eleven這家被稱之為社區店的零售公司卻沒有受到太大的影響,原因是它創建了命運共同體:開了2萬家店,自己只有500家而已,但是它服務的人群以及工作的人群比想象的大很多。我們會看到根本性的價值是它所形成的命運共同體。所有企業在做底層基本邏輯時,是可以服務很多人的。新希望就已經服務了15萬養殖戶,2億用戶,20個國家,這是過去的數據,還在持續更新。
 
傳統制造業面向互聯網轉型,全球被公認有可能走出一條路的就是海爾,他所做的共生模式是:員工價值和用戶價值完全共生的人單合一模式,這給了我們很大的幫助。
 
我的關鍵不在于總結理論上的概念,而是必須回答我們應該如何做。我認為,我們有三件事情要做出努力:
第一,我們要確立共生的戰略。在數字時代戰略應該怎么調整?最大的一個調整就是從競爭邏輯轉向共生邏輯。在工業時代的時候,你是滿足顧客需求,所以一定是競爭關系,因為我們要有比較優勢。這樣才能滿足顧客需求,所以會有輸贏的概念。但是到數字時代的時候,我們不是滿足顧客需求,而是創造顧客需求以及實現顧客價值。這時,你發現你不是比較優勢,而是必須跟更多的人合作,空間才能創造出來。所以我們在戰略概念中得出一個結論:必須重新定義你的戰略空間,我們傳統的邏輯是想做什么,可做什么和能做什么,這是戰略的三個問題。
 
想做什么,在傳統邏輯中是夢想使命;能做什么,是擁有什么資源和能力;可做什么,是在哪個行業,比如做奶粉、醫藥還是軟件,這是產業條件。當轉向共生邏輯的時候,想做什么可以重新定義,能做什么要看跟誰連接,可做什么可以跨界。這是根本性的調整。這種調整使得我們戰略中的邏輯要變,變這個東西的時候,人就開始變了。比如今天的騰訊不再是一家游戲公司,也不再是一家社交公司,而是一家傳媒公司,數據公司,支付公司,甚至是一個跟所有傳統產業可以做廣泛連接的公司。所以他把自己定位為產業價值的互聯網,服務更多的產業。
 
小米是世界五百強最年輕的一家企業,九年進世界五百強,原因是能更廣泛的連接和共生。金蝶在數字化轉型中脫穎而出,面對全新的云技術和數字技術,原因是它能確立共生戰略,以新技術賦能新商業,使得企業成長,具有更大的意義。當我們做這些努力的時候,看到根本性的調整和變化,空間被釋放出來。所以第一個改變是戰略上做調整。
第二,改變是組織上做調整。我去年的書叫《共生組織》,今年的書叫《協同》。企業發展最重要的價值實現路徑就是要做共生型組織,這種組織的目的是你單體組織很難創造機制的,必須跟更多跨領域的價值網絡組合,才可以為顧客創造價值。我們做到這一點其實是需要四個方面的調整:第一,能不能互為主體;第二能不能讓整體多利;第三是靈活性;第四是協同效率。
 
需要四重境界,首先,要有共生的信仰,相信每個人都愿意做得更好,商業是一種力量,推動人類的進步;然后,要回到顧客端,為顧客創造價值。長期主義和顧客主義是一種信仰。信仰長期,信仰顧客,才可以幫助你在今天不確定的環境中具有定力,定力即是來源于你對長期的承諾,對顧客的承諾。第三,一定要基于技術打穿它。最后,是必須和其他人完成共生。
 
共生型的組織可以讓你有連接共享創新的價值,這種價值讓很多行業因為共生型組織變得非常有意義。騰訊做醫療的方法,是跟整個醫生做共生,形成這樣的組織脈絡,使得醫生在診斷片子的準確率更高,當他和醫生做好輔助概念的時候,就是服務更好的顧客價值,這是共生型組織本身要完成的部分。
 
阿里巴巴的雙11剛過去,巨量數字一天就實現的原因是什么?就是愿意跟所有的廠家、消費者、物流商和采購供應商去做共生。當這種共生組織達成的時候,結果是就巨量銷售的奇跡出現。
 
我們在討論這個概念的時候,就是討論是否能做協同,愿不愿意做協同;討論共生概念時,是價值共生,愿不愿意重新確定邊界,愿不愿意建立契約的信任,協同價值取向,最后得到有效的協同管理行為,你只有愿意,才做得到。
 
第三,就是要樹立長期主義的價值觀,因為只有長期主義的價值觀才讓能夠我們超越變化。在動蕩的時代中,怎樣獲得成功?在2008年金融危機前后,我認為中國企業想持續再有下一個30年,真正能超越變化的一定是長期主義者,而不是機會主義者。只有長期主義,才可以讓我們接受這個動蕩。
 
無論是國際上領先的企業,還是中國可以在國際領先的企業,基本假設是非常明確的。當我們明確這個概念的時候,就有一個辦法讓自己穩定下來,就是內在的定力,就是胡季強主席、冷友斌總所討論的概念,要有內在定力,內求定力,外連生長。自己做認知和判斷,不受外部的干擾。
 
長期的概念中,最核心的是要回到生活。我一直強調,生意是生活的意義,這是我給生意下的定義,我非常喜歡中文對“生意”的解釋,我們的生活沒有終點,所以商業才得以永續。所以,我們與生意之間的關系最重要的是提供方案,而不是銷售商品。理解這個概念的時候,就理解技術的概念。技術可以拓展我們的生活空間,讓我們更舒適。理解了這個概念,便會發現互聯網技術、數字技術讓商業更繁華,市場空間更大,發展的可能性更多。
我很喜歡贈物的概念,我們所贈出去的不是產品,而是一種愛、驚喜和可靠,當你能給出這樣的東西時,你就是明確的在做你的經營,這就是價值共生。胡季強主席在介紹他的公司50年的原因時候,可以發現,他真正的和顧客之間為健康做出了承諾。我不斷地研究這些領先企業,他們能成為全球最有影響力的公司,到底是什么原因?大家公認的,是有遠見、野心、決心、執著、活力、創新等,而更重要的是:他們真正影響我們的生活,影響世界,甚至人類的未來。
所以,我們看企業的時候有兩個維度:第一,對任何一家公司的評估,應該有業務發展的能力,應該有客戶喜歡的持續創新產品的能力,也應該有為股東提供最好回報率的能力。如果一家公司想長期活下去,應該還有如下的責任:對世界貢獻,幫助改善每個人,長期發展。
 
我用愛因斯坦的結束今天的分享。“我每天上百次提醒自己,我的精神生活和物質生活都依靠別人的勞動,我必須盡力以同樣的分量來報償我所領受的和至今還在領受的東西。”這也是企業長期發展的一個基本假設,一個支撐的選擇。

 

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